Pryncypia w Agile C.D.N.

Część następna, części poprzedniej...

4 - Nigdy nie idź na kompromis w kwestii Jakości

Wymaga w kierunku  zespołu:

- Ciągłego testowania w możliwe wczesnej fazie;
- Ustalenia na początku oczekiwanego poziomu jakości;
- Odpowiedniego planowania, udokumentowania i właściwego testowania;
- Zapewnienia, że jakość nie stanie się wartością zmienną;
- Wbudowywania jakości przez przeglądy z odpowiednimi osobami, wykonywane w sposób ciągły.

To pryncypium jest wspierane przez:

- Periodyczne przeglądy w cyklu życia;
- Testowanie uzyskanych produktów;
- Wczesne i integracyjne testowanie;
- Kluczowe techniki to MoSCoW i Stosowanie Okienek Czasu

Jak wiecie - Gwarancja jest JAK...ości

Znaczy to nie mniej, nie więcej jak to, że Jakość powinna spędzać wam sen z powiek. tylko ona gwarantuje długoterminowe zadowolenie interesariuszy.

5 - Buduj "przyrostowo" na solidnych podstawach

Wymaga to od zespołu :

- Ciągłego potwierdzania, że budowane rozwiązanie jest poprawne;
- Dążenia do jak najwcześniejszego dostarczenia korzyści biznesowych tam, gdzie to jest
możliwe;
- Formalnego dokonywania ponownej oceny zasadności projektu i właściwych priorytetów, po każdym przyroście;

Wspierane jest przez :


- Cykl życia - stworzenie solidnej podstawy (Wykonalność i Podstawy) przed rozwojem przyrostowym (przez Inżynierię i Eksplorację)

6 - Rozwijaj w sposób iteracyjny

Rozwój Iteracyjny pozwala zespołowi w sposób ciągły zbliżać się do odpowiedniego rozwiązania

Wymaga to od zespołu :

- Zaakceptowania faktu, że większość szczegółów pojawi się później niż wcześniej;
- Wykonania tylko wystarczającego projektowania na początku (enough design up front EDUF), po to by stworzyć solidne podstawy;
- Ciągłej kreatywności, właściwego eksperymentowania, nauki oraz ewoluowania;
- Budowania produktów za pomocą podejścia iteracyjnego - przyrostowego;
- Wbudowania (feedbacku) informacji zwrotnej od klienta w każdą iterację;
- Wykorzystania zmian, dobre rozwiązanie nigdy nie będzie ewoluowało bez nich.


Zmiana jest nieuchronna, wykorzystaj jej skutki - jest to wspierane jest przez :

- Iterację i przeglądy - zapewniają, że ewoluujące rozwiązanie jest zgodne z rzeczywistymi

potrzebami biznesu.

7 - Komunikuj się ciągle i jasno

Wymaga to od zespołu:

- Przeprowadzania Codziennych Zbiórek (daily stand-up);
- Utrzymywania zwięzłej i aktualnej dokumentacji - nie chodzi tutaj o ilość papieru, lecz zwięzłość i aktualność zapisów;
- Wykorzystywania Warsztatów Facylitowanych;
- Wspierania nieformalnej komunikacji „twarzą w twarz” na wszystkich możliwych poziomach;
- Korzystania z modelowania, prototypowania;
- Przedstawiania przyrostów rozwijanego rozwiązania często i wcześnie;
- Ciągłego zarządzania oczekiwaniami interesariuszy.

Jest to wspierane przez:

- Upoważnianie użytkowników i ich zaangażowanie; 
- Codzienne Zbiórki i Warsztaty Facylitowane;
- Jasno zdefiniowane role;

- Modele i prototypy – w celu unaocznienia rozwiązania w początkowym stadium rozwoju.

8 - Demonstruj właściwą kontrolę

Wymaga aby zespół, a przede wszystkim Kierownik Projektu i Lider Zespołu:

- Zarządzali proaktywnie;
- Ciągle mierzyli postępy poprzez dostarczanie produktów;
- Używali odpowiedniego stopnia (nie zbyt dużego, ani zbyt małego) formalizmu dla śledzenia i raportowania;
- Zapewnili, że plany i informacje o postępach były widoczne dla wszystkich;  
- Ciągle oceniali, w oparciu o cele biznesowe, zasadność dla projektu .

Wspierane jest to przez:

- Kluczową technikę : Stosowanie Okienek Czasu;
- Produkty planowania;
- Ciągłe przeglądy;

- Plany Okienek Czasu oraz Podstawy Zarządzania.


 ...that's all folks !... i pamiętajcie :

Traktuj każde odejście od zasad jako ryzyko.

Złamanie którejkolwiek z zasad stanowić powinno poważne ryzyko dla sukcesu procesu zwinnego i sukcesu projektu

Na początku każdego projektu otwarcie przedyskutuj z zespołem projektowym Pryncypia. Upewnij się, że wszyscy są one jasne i akceptowalne dla wszystkich.

Pryncypia w Agile

Dziś zajmiemy się PRYNCYPIAMI, po wprowadzeniu które już nastąpiło. Czym są pryncypia i czemu służą, oto mała "wyliczanka" :

- Wszystkie pryncypia razem pozwalają organizacji dostarczyć rozwiązania o najwyższej wartości (dla biznesu / interesariuszy);

- Pryncypia uwydatniają postawę i sposób myślenia zespołu;

- Ryzykiem są ustępstwa wobec pryncypiów, podważają one filozofię;

- Chcąc uzyskać maksymalną korzyść należy zastosować wszystkie pryncypia.

1 - Bądź skoncentrowany na potrzebie biznesowej 

Decyzje oparte na celu biznesowym :

- należy dostarczać biznesowi tego co potrzebuje dokładnie wtedy kiedy tego potrzebuje

To pryncypium wymaga od zespołu :

- Stworzenia solidnego uzasadnienia biznesowego;

- Głębokiego zrozumienia właściwych priorytetów biznesowych;

- Powodowania zaangażowania i ciągłego sponsorowania ze strony biznesu;

- Zapewnienia dostarczenia Minimalnego Użytecznego Podzbioru (Minimum Useable Subset).

Jest wspierane przez:

- Odpowiednie role biznesowe;

- W fazie Podstaw Produkty biznesowe są uzgodnione;

- Kluczowe techniki - MoSCoW i Stosowanie Okienek Czasu (timeboxing).

2 - Dostarczaj na czas

Wymaga to od zespołu :

- Upartego stosowania Okienek Czasu;
- Skoncentrowania na przyznaniu pierwszeństwa dla biznesu;
- Pewnego dotrzymywania ostatecznych terminów.

Wspierane jest przez :

- Te same kluczowe techniki : MoSCoW i Timeboxing;
- Budowanie reputacji dostarczania na czas i zgodnie z przewidywaniami.

3 - Współpracuj

Wymagania dla zespołu :

- Zaangażowania w odpowiednim czasie odpowiednich zasobów w postaci interesariuszy w trakcie trwania całego projektu;
- Zapewnienia, że decyzje są podejmowane przez członków zespołu do tego upoważnionych, w imieniu tych których reprezentują; 
- Budowy kultury jednego spójnego zespołu;
- Ciągłego aktywnego angażowania przedstawicieli biznesu.

Jest to wspierane przez :

• Role biznesowe;

• Kluczową technikę: Warsztaty Facylitowane (facilitated workshops).


C.D.N. - czyli Ciągle Dalej Niżej ;) - w części następnej...

Podstawy Agile - fundamenty

Czas aby przedstawić podstawy filozofii AGILE, poniżej ikonografika "pięknej wręcz urody" - ma ona na celu przedstawić istotę zarządzania zwinnego AGILE, jej podstawy.

Pamiętać należy, że projekty AGILE muszą być powiązane w sposób jasny i ścisły z celami strategicznymi organizacji. 

Podczas wyboru zarządzania Zwinnego należy kierować się rzeczywistym dostarczaniem (we wczesnej fazie) produktów (korzyści) dla biznesu.

Jakie zatem są warunki sukcesu tego rozwiązania ?

Otóż takie :

1. AKCEPTACJA, faktu że zmiana jest nieunikniona;
2. UPOWAŻNIENIA, są istotne i rozdzielone tylko dla odpowiedniego poziomu zarządczego;
3. Należy DOSTARCZAĆ na czas w planie zgodnie z priorytetem biznesu;
4. CELE BIZNESU, są jasne i klarowne a przede wszystkim rozumiane przez kluczowych interesariuszy projektu;
5. Nieunikniona jest WSPÓŁPRACA, w celu osiągnięcia i zrealizowania zamierzonego rozwiązania;
6. rozwiązanie, którego szukają interesariusze będzie odpowiadać swojemu PRZEZNACZENIU.

Następnym razem zajmiemy się PRYNCYPIAMI...ale tym razem w ujęciu AGILE

Manifest AGILE

Witajcie,
zaczynam zabierać się za AGILE...a może to AGILE zaczyna się za mnie zabierać...w każdym razie jakoś tak - będziemy się "próbować" z nim zrozumieć - zapraszam do lektury.

Dziś MANIFEST, nie to nie jest manifest komunistyczny (jak śpiewał jeden z polskich artystów), lecz manifest AGILE. jest bardzo ważny, bo w skrócie daje nam pogląd na całościowe podejście. W swej prostocie ujawnia najistotniejsze aspekty metod zarządzania projektami z grupy tzw. LEKKICH.

Choć metodologia ta wyrosła na gruncie projektowania oprogramowania komputerowego, z powodzeniem można ja zastosować do wszelakich projektów. bez uszczerbku dla ich trwania i sukcesu.

a teraz mała "rycinka" :

Pozdrawiam,

Pryncyp 7 - dmy - Dostosuj Metodykę do warunków projektu / Just adjust your methodology to project environment

To jest, że tak powiem "Last but not Least" z pryncypiów, zarazem mój ulubiony. PRINCE2 nakazuje, by metodykę dostosować do warunków projektu. Zacna to teza, i trafne stwierdzenie. Nie jest to co prawda "unikanie odpowiedzialności" za niepowodzenia projektu, ale raczej "krojenie na miarę potrzeb".

Co bierzemy pod uwagę:

1. Warunki konkretnego projektu - czy chodzi nam o wykształcenie pięknego ABS, czy też o zdobycie medalu mistrzostw świata, tak jak pisałem wcześniej. Warunki są różne projekty są jeszcze bardziej zróżnicowane - chodzi o to by PRINCE2 dostosować, ale dlaczego PRINCE2...może lepiej Agile PM - ten jest jeszcze bardziej "giętki", nie posiada wad w postaci opasłych ram formalnych. pamiętajmy, zawsze możemy użyć metodyki Kaskady (Waterfall), ona sprawdza się w środowiskach nieskomplikowanych z ustalonymi z góry i przewidywalnymi "zmiennymi".

2. Rozmiar Projektu, jasne jest tutaj stanowisko metodologii, ponieważ opisuje ona jak bardzo można "ścisnąć" dokumentację dla mniejszego projektu, które role można łączyć etc. natomiast w przypadku wielkiego projektu, PRINCE2 dostarcza wszelkich instrumentów do kontroli i pomocy w jego realizacji zgodnie z założonym Uzasadnieniem Biznesowym.

3. Złożoność Projektu, metodologia daje nam wybór ilości faz projektu, daje nam możliwość w podziale produktów na produkty cząstkowe. To wszystko umożliwia sprawne zarządzanie nawet najbardziej złożonymi projektami gdy oprzemy się na metodologii.

4. Znaczenie Projektu, wiadomo że dla każdego Kierownika Projektu jego projekt jest najważniejszy, jest nieco inaczej z Komitetem Sterującym, który może brać udział i rozdzielać swój czas pomiędzy inne projekty. Tutaj zarządzanie tolerancjami, odpowiedzi zdefiniowanie ról i obowiązków pomaga zaoszczędzić czas decydentom - definiując zarazem znaczenie konkretnego projektu.

5. Możliwości i Ryzyko, metodyka PRINCE2 w przypadku ryzyka odsyła nas do odrębnego działu -  MOR (Management Of Risk). Gdybyśmy jednak chcieli znać podstawy i pragnęli zabezpieczyć się w podstawowy ( często wystarczający ) sposób, ryzyko jesteśmy w stanie "ogarnąć" również przy pomocy dostępnych w PRINCE2 / Agile metodologii. Każdy projekt ma inne możliwości, myślę że ten truizm jest jasny sam w sobie.

Dodam jeszcze tylko, że metodykę PRINCE2 można stosować w każdej kulturze pod warunkiem spełnienia wszystkich siedmiu pryncypiów.

To w jaki sposób metodykę dostosowano do warunków danego projektu powinno być opisane w DIP, czyli Dokumentacji Inicjowania Projektu.

Produkt / Product – to wszystko przez niego ten cały PRINCE2

No bo gdyby go nie było, to by PRINCE2 nie było… tak mądrym wstępem pragnę zacząć. Czymże jest produkt – niby każdy wie. Wie pan, wie pani…wie społeczeństwo…ale jak się okazuje nie do końca. Koncentracja na produkcie w podejściu PRINCE2 jest bardzo dobrze opisana – jako „clue” całej tej zabawy.

Zależnie od klienta – poziomu odbioru – produktu widzimy specyfikację i określenie produktu finalnego i cząstkowego.  To od klienta zależy, jaki produkt będzie dla niego odpowiedni, od klienta zależą również tolerancje dla niego na różnych zakresach.

Zależnie od kryteriów jakościowych wiemy jak dobrze jest opisany produkt – dzięki temu powinniśmy wiedzieć czy będzie on odpowiadał opisowi produktu końcowego.

To Opis Produktu mówi nam o wszelakich właściwościach wytwarzanego przez nas produktu, niezależnie od tego czy produktem będzie: dokument, decyzja, kubek do kawy, kosiarka, impreza charytatywna, koncert, czy też książka… etc.

Dlaczego jest to tak istotne – jest to zdrowe podejście dla wszelakich metodyk Agile, przyczyną działań powinien być produkt końcowy, choć jak pisałem w Agile PM – akceptuje się czasem inny jego wygląd , dla sprostania „stałym” funkcjom „trójkąta”. To i tak musi to być zawsze produkt akceptowalny przez interesariuszy, oraz ogólnie rzecz biorąc rynek/odbiorcę, czyli klienta (w rozumieniu pejoratywnym).

Jeden z Siedmiu Wspaniałych – Zarządzanie z wykorzystaniem Tolerancji / one of the Seven the Greatest – Management with usage of tolerances.

Po co nam tolerancja, wg. mnie tolerancje są najlepszym, co znajdziemy w metodyce ( lub ewentualnie musimy znaleźć) w Prince2.

Tolerancje pomagają nam w zdefiniowaniu ryzyka, pomagają w określeniu czy jesteśmy już blisko celu, czy ciągle daleko.

W Prince2 uprawnienia przekazywane są razem z tolerancjami dla sześciu wskaźników, pomagających określić stopień wykonania planu. Oczywiście w odpowiednim poziomie. Są to już cytowane.

Dla każdego z nich ustalone tolerancje mówią nam, kiedy powinno się eskalować problem. Przekroczenie tolerancji dla poszczególnych wskaźników powinno ( no chyba że ktoś np. Kierownik Projektu  to „czajnik” – i zaczaja problemy J) skupić uwagę naczelnego Kierownictwa oraz Komitetu Sterującego. W Agile natomiast, tolerancje traktowane są nieco bardziej po macoszemu. W wartości istotnej - takiej jak ZAKRES, możemy mieć nieoczekiwany efekt projektu, ale to właśnie dzięki temu projekt często jest skuteczny i uzasadniony biznesowo.

Tak jak na poniższym trójkącie.

Stałe i Zmienne - czyli "z czym możemy poszaleć" w podejściach do zarządzania projektami

Jest to porównanie zakresów, ale i tolerancji. Widać tutaj bardzo dobrze co można zmienić w podejściu standardowym – KASKADA, a co jest zmienną w podejściu AGILE. 

Etapy / Stages

Etapy etapami, Panie Kierowniku, ale my jesteśmy w czarnej ...

Jak jest "ZAZWYCZAJ"

Panie Kierowniku - tym razem naprawdę...damy radę...

Jak powinno być

Zarządzanie etapowe / Stages and management

Trudno sobie wyobrazić PRINCE2 bez etapów, to dzięki nim dokładnie widać jak ruch w projekcie generuje przyrost – w najgorszym wypadku przyrost kosztów i niespełnionych oczekiwań ;).

Podział projektu na etapy pozwala na zdefiniowanie bardzo ważnego czynnika, czyli tolerancji. To dzięki tolerancji wiemy tak naprawdę czy projekt jest jeszcze w zakresie i w realnej fazie ukończenia go z zyskiem.

Etapy już raz rozrysowałem, na szkicu tej pięknej urody widać dokładnie jak Projekt może zostać podzielony. Oczywiście tutaj wspomina się jedynie o etapach projektu, inne ważne etapy, dzięki którym da się mierzyć postępy to etapy Techniczne.

Etapy techniczne i etapy zarządcze pozwalają na pomiar Postępów. Te z kolei są monitorowane na poziomie – Projektu – Etapu i Grupy Zadań

Zdefiniowane role i obowiązki / Roles Defined.

Zdefiniowane role i obowiązki pojawiają się w każdym projekcie, jako kolejne z koniecznych pryncypiów.

Jest koniecznym i standardowym podejściem w metodologii PRINCE2, ustanowienie jasnych zakresów obowiązków, choć dopuszcza się czasem przy założeniu, że projekt jest niewielki – łączenie ról. Standard zaleca jednak by role pozostały rozdzielone w taki sposób, aby umożliwić przepływ danych i rozdział kompetencji, dając tym samym pracującym ludziom wszystkie potrzebne narzędzia do wykonywania swoich obowiązków.

Istotnym jest zdefiniowanie interesariuszy – z punktu widzenia „koncepcji ruchu” – są to ludzie, których „zawsze coś rusza”, w odniesieniu do projektu. Czyli mają na projekt wpływ lub projekt na nich wpływa – w konsekwencji wywołując ruch.

Mówi się często o TRZECH stronach interesu w projekcie :

Korzystanie z doświadczeń / Lessons Learned.

Tak jest to jedno z siedmiu pryncypiów według PRINCE2, które jest koniecznym by projekt był realizowany w zgodzie z metodyką.  W języku angielskim używa się czasem pojęcia „Lessons”, ponieważ to właśnie doświadczenia, te Lekcje z „pola walki” są najistotniejszymi dla powodzenia realizacji projektu. Jeśli już raz udało nam się przetrzeć szlaki i wykarczować las niebezpieczeństw i terminów oraz zazębiających się zadań oraz ułożyć z tego spójną drogę przez proces prowadzenia projektu. Logicznym jest, że prawdopodobnie uda nam się za drugim i trzecim razem. 

Choć praktycy powtarzają, że każdy projekt jest inny, każdy ma inne uwarunkowania. Najistotniejsze jest jednak z punktu widzenia tego pryncypium to, że dzięki doświadczeniu unikamy popełniania tych małych błędów. Ponieważ nawet największa podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Ważnym jest by nie skręcić kostki na samym początku i uniknąć stałych niebezpieczeństw, które towarzyszą każdemu przedsięwzięciu biznesowemu.

Jeśli realizujemy mały projekt w ramach małego przedsięwzięcia, zazwyczaj korzystamy z notatnika albo innej formy bazy danych, bardziej nieformalnej. Korporacyjne podejście jest bardziej usystematyzowane. To cała gałąź „ Lessons Learned” osnuta jest w ideologię, politykę i opasłe systemy informatyczne do przechowywania danych i doświadczeń, po to by wykorzystać je podczas kolejnej działalności, kolejnego „startu” projektu. Ma to swoją drugą stronę medalu taką, że często ilość danych przerasta czytelnika / odbiorcę, co w gruncie rzeczy prowadzić może do zniechęcenia i zaniechania korzystania z takiego źródła. 

Negatywne efekty - to popełnianie tych samych błędów przy każdym projekcie, brak motywacji do poprawiania działań. 

A torcik znacie ? / Do you recognize that cake ?

Co mówi PRINCE2 na temat słodyczy... / What PRINCE2 says about sweets...

Ruch w biznesie - movement within business

Jak zapewne wiecie zasadność biznesowa,  jest bardzo istotnym czynnikiem PRINCE2 opisuję ja jako „pryncypium”. Ni mniej ni więcej, należy się jej 100% uwagi bo to klient musi dbać o swój biznes i dostawca również robi to dostarczając swój produkt na czas. Nieodzownym jednak czynnikiem jest badanie tej ZasadnościBiznesowej – czy jest ona CIĄGŁA.

Brak Ciągłości w najlepszym wypadku może spowodować wyjście poza zakres lub , zbliżenie się do tolerancji (czasu, lub zasobów pieniężnych) w najgorszym może jak najbardziej prowadzić do klęski. 

Ponieważ PRINCE2 definiuje SIEDEM PRYNCYPIÓW, brak jakiegokolwiek z nich eliminuje nasz projekt z rozpatrywania go, jako projekt oparty na wspomnianej metodologii.  Nie wyklucza go jednak z zarządzania metodami bardziej zwinnymi… ale to już całkiem inna bajka. 

Pamiętać należy jedno, by weryfikować i sprawdzać czy zasadność biznesową istnieje, czy na każdym etapie realizacji jest sens ciągnąć projekt dalej. Ponieważ okazać się może, że takowy będzie miał rację bytu w formie, jakiej jest (AGILE), a dalszy rozwój przyniesie tylko większe straty lub zysk, który nie pokryje alokowanych kosztów.

Ruch wewnętrzny - internal movement

Zapewne już znacie wszystkie szczegóły dotyczące podstawowej zależności – Planuj – Deleguj – Monitoruj – Kontroluj. 

coś na kształt koła Deminga

To jest specyfika w zarządzaniu projektem, która świetnie się wpisuje w koło Deminga.  Ruszając się wewnątrz projektu musimy pamiętać o parametrach efektywności projektu. PRINCE2 jasno je deklaruje, jest ich sześć:

- Koszty;

- Terminy;

- Jakość;

- Zakres;

- Ryzyko;

- Korzyści;

Mając na uwadze te zależności, łatwo określić siły wpływu wewnątrz każdego projektu. Są to siły przeciwstawne, ponieważ silnie powiązane, mają niesamowity – nieodzowny wpływ na powodzenie naszego przedsięwzięcia.

Jest to podstawowa logika:  Jakość ma wpływ na Koszty, Koszty na terminy, Zakres ma wpływ na Ryzyko a wszystko zależne jest za zwyczaj od Korzyści, etc..

Niezależnie od tego jak będziecie zabierali się do projektów ważnym jest by nie zapominać o wewnętrznych siłach współdziałających w waszym „specyficznym” projekcie. Od tego powinno zależeć wasze podejście i wybór właściwej ścieżki zarządzania: przecież niekoniecznie musi być  Agile, skoro PRINCE2 daje radę, a może właśnie adaptacja podejścia Klasycznego Kaskadowego lub właśnie SCRUM da radę. 

Jak się ruszać - How to move - Come muoversi

Ruch w ujęciu pejoratywnym powinien się kojarzyć ze zmianą stanu skupienia, albo co najmniej przeniesieniem sił w układzie – ciało – masa – prędkość.

Jeśli mówimy o zarządzaniu projektami, wiadomym jest, że ruch jest nieodzownym czynnikiem zmiany, i dla projektów ta właśnie zmiana jest kluczowym czynnikiem przyrostu wartości projektu w czasie.

Nie jest łatwo ukierunkować ruch, dla osiągnięcia korzyści, a co więcej nie jest prostym zrobić to w taki sposób by tę korzyść osiągnąć jak najszybciej. Każdy, kto ma w zamierzeniu, choć najmniejszy projekt – powinien go ulepszać. Ciągłe ulepszanie jest niesamowitym narzędziem, prostym a jednak bardzo efektownym. Nie chodzi o to żeby codziennie walczyć ze zmianą, by codziennie szukać ulepszeń dla rozwiązań działających, lecz by się im przyglądać.

Wychodząc z założenia, że niektóre z największych wynalazków zostały odkryte całkowicie przez przypadek, należy przyjąć technikę „oderwania”, odlepienia się na chwil parę od problemu - próby spojrzenia na niego z innej perspektywy. Dlatego podstawowe dzisiejsze pytanie – jak się ruszać – jest tak istotne. Będąc liderem projektu ważne jest to by być wszędzie, w miarę możliwości spoglądając na działania poboczne ( nie chodzi jednak o to by zabierać innym osobom pracę i przeszkadzać im w działaniach, – lecz by nabrać ogólnego poglądu). Nie można być kierownikiem projektu patrząc jedynie na „słupki”, aczkolwiek tego typu praktyki bywają czasem stosowane przez wielkie korporacje. W ten sposób nie da się „ogarnąć” całości projektu.

Dla mnie, „jakość” ruchu w ujęciu zarządzania projektami ma swój główny ciężar położony na sprecyzowanym zarządzaniu poszczególnymi etapami, ale w ujęciu „holistycznym”. Tak jak mówi SCRUM – krótkie spotkania, szybka wizja oraz podjęcie decyzji. Człowiek powinien czerpać ze swoich instynktów w dobie agresywnego konsumpcjonizmu – jest to bardzo przydatny czynnik, pozwalający przetrwać. Nie ma tutaj znaczenia czy polujemy na dzikie zwierzę, czy walczymy z terminami i kosztami zagrożonego projektu.

Movement as its definition should be correlated with a change of a matter, or at least with movement of forces in relation – body – mass – speed.

If we are going to talk about project management it is obvious, that movement is something crucial for change, and for projects, and this change is an key factor for increase of project value in time.

It is not easy to steer such movement, to see progress, what is more it isn’t easy to do it in such way to gather income (Incrementation) in possible fastest way. Everyone who has in scope , even the smallest project – should consider make it better. Continuous Improvement, is an magnificent tool, simple yet effective. It is not about fighting with change on everyday basis , to search improvements  for solution that works fine, it is about observing.

Taking into account fact that some of the greatest inventions were done by mistake, it is important to take under consideration technique  of “severance”, disengagement for a few moments from an issue – just to take a look on it from a different angle. Therefore today stated question  - how to move – is so important. Being an Project Leader it is important to be everywhere, having possibility to take a look on side actions and side effects ( it is not about taking other peoples job, and creating  an disturbance – but to get a wider glimpse). You can not be Project Leader, and check only rough charts, yet such practices are sometimes accepted by corporations. In such way it is difficult to understand whole projects.

For me “quality” of movement in scope of project management has its vast importance in precised management of forthcoming stages, but in a “holistic” way. As it is defined by SCRUM  - short meetings, quick vision and decision. Men should derive from its instincts in times of an aggressive  consumerism – it is a very useful factor, allowing to survive. It is not important whether we are hunting for an wild animal or we are fighting with dates and costs of project in danger.

Ruch w przypadku procedury SCRUM, Agile PM, PRINCE2, Kaskada

Więc o co chodzi z tym ruchem w PM, chodzi o to żeby będąc członkiem choćby najmniejszego zespołu projektowego  - wiedzieć gdzie się ruszać i jak poruszać. Co prawda SCRUM i Agile mówią o tym że nie należy przekładać procedur ponad podejście zdroworozsądkowe i współpracę międzyludzką, powiedzmy sobie jednak szczerze - rzadko się to udaje. Minimalny, elementarny i rzekłbym nawet funkcjonalnie opisany szkielet procedury jest wymagany, by choćby najmniejszy projekt przeprowadzić osiągając sukces. Wiadomo, że inaczej będzie określony sukces dla Agile PM, a inaczej dla PRINCE2. W ujęciu kaskadowym o sukcesie moża natomiast mówić gdy wszystkie procedury zostaną wypełnione ale jest do drugi kraniec szali, o którym dziś mniej będzie.

Jakie zatem procedury wprawią w ruch nasze projekty - na pewno "nie opasłe", tzn. lekkie i zwinne i powiewne. Nie muszą być opasłymi tomiskami, najważniejsze by spełniały swoją rolę. Chcę was przestrzec przed tworzeniem "papierologii stosowanej" bo :

• dokumenty-procedury trzeba tworzyć;
• trzeba nią zarządzać, czasem jak w przypadku zarządzania konfiguracją, potrafi to być bardzo upiorne;
• papierologię trzeba przechowywać i przypominać wszystkim by ją czytali, a to przecież NVAA ;)

Podsumowując zgrabnie - ruch w procedurze ma sens gdy procedurę da się przesunąć, poruszyć jednym małym palcem... 

So, what is all about this movement in PM, it is just a hint for you , when you are a member of even the smallest project team - to know where to move or how to move. That is true SCRUM and Agile defines its attitude to procedures in short sentence, that you shouldn't take procedures too serious, clear thoughs and interpersonal communication is far more important, but let's be honest - it is so rare to give effective succes. Small, elementary and let me say functionally defined backbone of procedure is needed, to lead even not very big project with success. It is known, that success itself will be defined differently for Agile PM, PRINCE2 and success for Waterfall attitude we may say only when all procedures will be fulfilled , but this is the other end, I won't be describing that today.
So which procedures will make our project to move  - for sure lightweight, and agile, light as breeze. these do not have to be heavy volumes, the most important is fact that they must work. I want to warn you against creation of " documentation faculty", because:

• documents - procedures must be created;

• documents must be managed, sometimes in scope of configuration management this could be creepy

• documents must be saved, reminded to everyone and this of course creates NVAA

To sum it up - movement within procedure is wise whet prcedure can be moved with your little finger...